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夏治冰:告别比亚迪释放什么信号
2011-08-08 03:28:40   来源:中国企业家网

  在比亚迪打拼了13年之后,夏治冰选择了离开。对于从去年以来销售业绩欠佳的比亚迪来说,这是一次重大冲击。

  8月5日,比亚迪股份有限公司宣布:夏治冰因个人原因辞任本公司副总裁,自2011年8月5日起生效。辞任后夏治冰将不再担任本公司任何职务。随后又有报道称,夏治冰担任的比亚迪销售公司总经理的职位,将由现比亚迪集团计划处总经理侯雁接任。

  曾有传闻称,夏治冰将去捷豹任职,但夏治冰在新浪微博上予以否认:“传我去某外资品牌的消息不属实。”

  夏治冰在1998年加入比亚迪,历任比亚迪财务部经理、成本部经理、销售公司副总经理等职,并于2005年开始担任比亚迪汽车销售公司总经理。比亚迪的高管团队一直比较稳定,而夏治冰的离开,恐怕是比亚迪成立以来,离开的最重量级的高管。

  他曾经是比亚迪神话的亲身经历者和缔造者之一。他用短短几年的时间,打造了比亚迪庞大的经销商网络。比亚迪F3在2009年、2010年均夺得单一车型销售冠军。2009年,比亚迪还凭借162%的增长率,成为增长最快的车企,跻身车企销量第八名。

  对于夏治冰为何离职,外界说法不一。有观点认为是因业绩不佳。2010年受经销商退网风波影响,比亚迪年销量为52万辆,未完成60万辆的预期值。关于销量问题,比亚迪董事长王传福在2010年11月底接受本刊采访时称:“像销售下降的问题,实际调整步骤很容易。”但形势在2011年上半年并未有太大好转。公开资料显示,2011年上半年,比亚迪销量与去年同期相比下滑了20%。7月13日,比亚迪公告称,上半年归属上市公司股东净利润在1.21亿元至3.63亿元之间,与去年24.2亿元的净利润同比下降85%-95%。比亚迪承认,利润大降主要因汽车销量下降所致。

  还有观点认为,夏治冰的离开是比亚迪内部发展战略存在分歧。王传福一直对新能源战略比较坚持,“前三次工业革命没有赶上,特别是互联网,我们看到了没有抓住,只抓住了最后一点点。一个工业革命起来之后产生了多少个企业家,多少个国家!像硅谷、英特尔、微软、苹果,就因为互联网起来才起来的。希望中国在这次能源革命里面能够进去!”王传福在2010年11月底接受本刊采访时说。但不容忽视的是,比亚迪的电动车计划一直没有等到爆发的时刻,这是否限制了传统汽车业务和夏治冰的营销能力的发挥?

  对于自己的离职,8月5日夏治冰在新浪微博上写道:累了。

  这会是比亚迪动荡的开始吗?王传福的新能源梦想,会因此而出现调整吗?

  以下为2010年11月底,夏治冰接受本刊采访节选。当时经销渠道的动荡高峰已经过去,比亚迪宣布将2010年的年销量目标从80万辆下调到60万辆。大风大浪之后,夏治冰对以往的反思大于对未来的展望。回过头来再看,恍若隔世。

  中国企业家杂志(以下简称企):比亚迪最近一两年遭受的质疑比较多,每个人有不同的解读,王总像在构造一个梦境,很多人看不懂。

  夏治冰:比亚迪的公司也很简单。我们也很简单,一群年轻人想去干事情,冲的过程中也没有跟大家过多地解释什么东西。有的时候我们自己也挺想不通的,本来好好的事情,利国利民的事情,说小一点在汽车行业里面也想做一点事情,做一点贡献,也做了一些努力,但是最后的结果(并不太好),这次我觉得自己是很有感触。你做得好还要外面说你好才是好,你做得好大家不说你好还是不好。

  企:销售也立下了汗马功劳。

  夏治冰:功劳不敢讲。我自己带队也是新兵,下面的员工就更新了。比亚迪是汽车产业的新兵,我们进来时所有的资源不被同行业看好。落实到具体的市场和渠道来讲,好的渠道或者是有经验的渠道都是被外资品牌抢先占领了,我要解决市场销售通路的问题就要找资源,在有限的条件下怎么让比亚迪成长,为快速成长的目标找到一个实现的路径。

  渠道的资源我不想输给对手。大众和丰田加起来绝对有1000家,起码有800以上,他们的质量肯定比我好,这是显而易见的。我只能团结那些他们挑剩的网络,或者是原来不是汽车行业的人,可能是卖家电的,还有可能有杀猪的,都有。他们也积累了一定的资金,积累了一两千万的,可能想在行业里面去跨界。还包括一些金融资本。特别是巴菲特入股之后,很多金融机构也会跟过来。这样我的部队构成就复杂了,管理这些构成就需要强大的销售团队。

  但在销售团队上,我这里最大的责任是犯了很大的错误。之前任正非讲过一句话,让听见炮声的人来决策。

  我们河南有几个经销商出现了问题,而且债权已经洗清了。我再去请老板吃饭,请教一下为什么出现了这样的情况。要摔跤了就要回到坑里看看有什么问题。我们喝了酒,说下次有机会还合作。我说别对这事有意见。我检讨我自己缺位了,因为我过早地把新兵扔到战场上,过早地让他们听炮声,出现小的局部问题的时候我没有警惕地自己跑到第一线去做。

  最大的责任在我。

  企:经销商吃饭的时候指出的问题在哪里?

  夏治冰:第一管理过于严格,第二人情迂回的东西不到。那些50岁、60岁的大老板都比较有身家了,说罚你就罚你,他们不太适应。

  第三,因为A3网络刚刚启动,我们一网也是做了第二年、第三年销量才做到一万辆,他们更过激了一点,都会有这些问题归到一起。

  还有一个必然性,是比亚迪本身的成长或者是长大后的必然性。原来你比较小,包括你采访的需求、广告的需求、社会对我们的需求当时比较弱。巴菲特进来之后,加上去年我们一下干到45万辆,超过吉利和奇瑞的国内销量之后,大家对比亚迪的眼光或者是要求也可能会有一些变化。我自己没有意识到这样的东西。可能大家开始把你当成18岁或者18岁以上的成人看了,但我们的心态还是原来的。我原来觉得年轻人有什么事想好了先去干,先不跟行业、媒体解释太多。我为什么要这么做,我这么做一定要成功,我要说半天我多费劲啊。

  企:经销商抱怨比较集中的时候是今年吗?

  夏治冰:就在今年,7、8月份淡季的时候。比亚迪成长我认为是要采取渠道扩张的模式,因为质量上没有别人浩大,数量上起码不要跟别人差太多。在数量的过程中再优化、再调整、再成功。有的时候必须要冒险,王总是追梦的企业家,他想做到第一,我怎么样在我的领域里面把它实现,不冒险是最大的冒险。

  在中国的发展阶段里面,好不容易碰到这么大的产业,碰到这么有理想的老板,想想就很激动。现在你要退休养老不至于吧,你就要干事,你走通了可能就能创造奇迹。

  我开会的时候都讲过,大不了不成功了再重头走过。

  企:今年80万辆下调的决策是怎么做出来的?

  夏治冰:之前销量从20万涨到2009年的45万辆本来就是惊人的,大家觉得不可思议。我们内部全力以赴。我们跟合资品牌的老总不一样,比如说增长10%、11%就够了,大家相安无事。比亚迪不是这样,我要全力以赴地去跑,我能卖100辆绝对不卖99辆。我老是担心缺货,这也是之前做得太顺了一种习惯的做法。现在有的职业要去降老板的预期,我们干得好没有必要设这样的东西,公司是有理想的有追求的,你干团队也是这样,你一留力气留到2016年就见不得人了。

  讲到这里,这也是我的一个错误,把整个公司的决策和预期归到很高,这样的话出现一些波动的时候也会造成一些经销商的不满,或者是整个团队对你战略的怀疑。但是这样的东西你是作为事业、作为追求需要去干的事情,要把握这样的机会。中国市场并不是每年都好,不会每年都有这样的机会。这是黄金发展的三五年,要去拓展把保有量扩得更大,把比亚迪体验群体扩得更大,你技术做得越大越有产业升级的机会,要不然你就等死,你卖三万辆、五万辆的话,过三年五年就得看着人家勒你脖子。

  当时我们提的2010年目标比80万辆更高,王总还调整了一下。

  具体不用讲这样的数据了,没有意义了,现在看也完不成了。在这样的过程中,我们自己可能确实有点急功近利了,跑了6、7年确实学习修理一下,修理一下体系或者是队伍。

  企:后来在80万辆的基础上再往下调的时候,是不是比较尴尬?

  夏治冰:对。当时想调整之后,大家可能悬着的心也掉下来了。但面子就很难受了,灰头土脸的,我也没有经历过这样的东西。

  对整个团队,对整个企业也不是坏事,过程中我也悟了很多东西,不可能一直很顺的,有的时候需要调整一下,有的时候要跟大家沟通,不然大家都不把你当成自己人。我刚才讲你做得好要别人说你好才好,我刚才讲了沟通上缺位之后,我一般这两年不接受采访,我说多了工作量大了应该有分工,有专门人去做。这样的话沟通不那么贴心,有的媒体朋友疏远了。我的缺位使大家对比亚迪贴心的感受少了很多,你做得不好大家肯定有怀疑。

  今天我跟一个朋友聊,我认为中国的汽车就是合资品牌、自主品牌加比亚迪。经过了这样的事情我挺郁闷的,本来挺有追求的事业,也想给中国的汽车产业也做了一些事情,但是大家并没有把你当成骄傲,挺郁闷。我就抱怨中国做点事情太难了,这个关系要处理,那个要沟通,那个需要调整。他说你比以前中国的民营企业家来讲幸福了多少?你继续在这样的过程中去成长,你天生的宿命就是这样要经过历练。

  他这么一讲我觉得挺有道理,就应该是这样,或者是在江湖上要挨很多刀才能出来。他这样讲了之后我就平衡了,当然就想通了很多事情。

  企:王总对销量调整的事有什么样的说法?

  夏治冰:销售公司负有很大的不可推卸的责任。他没有批评,不批评我也得承担责任。你打成了是英雄,打不成肯定要承担责任。他一般不太参与,充分授权,基本上是我说了算了,他管研发。

  企:这么多年来他很少严厉地批评?

  夏治冰:比较少,公司比较放权。

  企:现在整个集团层面组织架构上有所调整吗?还是事业部?

  夏治冰:事业部两大产业群。IT电子零部件产业群,汽车产业群,新能源介于两个之间,包括IT里面的电池,包括汽车里面的电动汽车,这也是交叉的部分。还是各个事业部,上面几个副总裁一人管一摊,我是这里面最下面的一个。

  企:挨骂的都是你?

  夏治冰:也不是,真正的难度在前面,决策的难度或者是关键在前面不是在后面,营销致胜我觉得有点扯,真正是技术层面。日本品牌为什么起来?还是技术。

  企:你怎么评价比亚迪做汽车这几年?

  夏治冰:挺忙碌,日子过得挺快。我也是从二十几岁头发开始白了,一下子从二十几岁干到三十几岁,还是很有感触,很有收获。外界不一定很认可,我自己很肯定的,肯定整个团队,整个品牌这些东西。

  企:你觉得委屈吗?

  夏治冰:这有什么委屈的?有几个人有我们这样的平台?我们跟上了好平台,跟上了好老板,比亚迪的成功是必然的。这战略布局在这里面,这是必胜的,换了谁都会这样,都会销量增长,你想不赢都不行。你想少增长、慢增长都不行,战略格局在这里,方向对了迟早的问题。

  我现在看好,这绝对是正确的战略布局,有几个有这么好的战略布点,我们更幸运能有幸参与到这里面来。

  企:你们高管结构在企业当中也是比较独特的?

  夏治冰:对,吉利招了很多人,各个企业、各个厂家的都有,打法不一样。我们都是自己培养,包括销售的团队、销售的人员都培养得比较多。

  这里都是一群普通人。这种机会也不容易,做点事也不容易,有的时候真是可怜。

  企:你们团队为什么这么稳定?

  夏治冰:跟王总有关系,肯定跟领导的风格有关系。比如说我犯了很多错误,不是这次才犯的错误,可能这次搞了更大的漏子大家看到了,但是7年中间犯了多少错误你可能不知道。

  他不会说太多的东西,点一下就行了。你有尊严,可以在这里干,你获得尊重,这很关键。

 
 
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